Responding to change over following a plan

In einem vorhergehenden Post habe ich den ersten Punkt des agilen Manifests: «Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools» zum Anlass genommen, diesen im Vergleich mit dem Zusammenleben mit Hunden zu stellen.

Heute geht es um «Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans», Punkt 4 des agilen Manifests. Phu, also wenn ich mein Leben anschaue, dann ist wirklich so gut wie gar nichts nach Plan gelaufen. Ich bin eine Person, die immer organisiert ist und bis etwa Mitte Zwanzig habe ich alles akribisch geplant. Meine beruflichen Ziele waren festgelegt, meine Reisen bis ins Jahr 2027 durchgeplant. Wenn ich an ein Fest eingeladen werde, muss ich genau wissen, wo ich wann sein muss und studiere die Wettervorhersage schon Wochen im Voraus, damit ich für alle Eventualitäten bereit bin. Aber, man lernt ja nie aus und muss akzeptieren, dass das Leben oft andere Pläne bereithält. Life happens while you’re making plans.😊



Ich wäre nicht die Autorin dieses Blogs, wenn ich nicht mit einer Hunde-Anekdote auch diesen Punkt erklären könnte.





Mit Hunden kann man zwar einen gewissen Plan haben, aber man muss auch auf gewisse Änderungen eingehen können. Ein aktuelles Beispiel aus meinen Ferien. Ich bin mit meiner Freundin und unseren insgesamt drei Hunden nach Österreich zum Wandern gefahren. Beim Einchecken im Hotel wurden wir gefragt, ob wir die Hunde zu den Mahlzeiten jeweils mit in den Speisesaal nehmen wollen. «Natürlich nicht.», haben wir geantwortet. Dies wäre für alle Beteiligten und die anderen Gäste zu stressig.

Doch da habe ich wohl die Rechnung ohne meine Seniorin Chilly gemacht. Sie wird dieses Jahr 11 Jahre alt und wird zunehmend anhänglicher und etwas komplizierter, als sie früher war. Beim ersten Abendessen im Hotel hat sie das gesamte Hotel zusammengebellt, weshalb ich mich dann entschieden habe, Chilly jeweils mit zum Essen mitzunehmen. Embrace the change. Das war nicht mein Plan, aber so schnell können sich Dinge ändern.


Wenn man agil arbeiten will, funktioniert der Part mit dem Planen auch nicht immer. Gehen wir davon aus, man erstellt eine Roadmap und einen Releaseplan für die Entwicklung einer Software. Iterativ möchte man diese entwickeln und mit dem Releaseplan ebenfalls iterativ mit einzelnen Funktionen live gehen. Man muss den Stakeholdern einen gewissen Ausblick geben können, wie lange ein Projekt etwa dauert und auch für die Budgetplanung ist ein ungefährer Plan von Bedeutung. Jedoch können sich ändernde Umstände dazu führen, dass der Plan nicht wie gewünscht umgesetzt werden kann. Agiles arbeiten heisst, Veränderungen willkommen zu heissen und sich im besten Fall, sogar darüber zu freuen. Ich für meinen Teil finde Veränderungen spannend. Auch wenn sie mir nicht immer gefallen, locken sie mich aus der Komfortzone und zwingen mich dazu, schnell und unkompliziert zu handeln. Klar, Veränderungen können auch wahnsinnig mühsam und anstrengend, wie auch frustrierend sein.


Planabweichungen müssen aber nicht nur zwangsläufig mit äusseren Veränderungen zusammenhängen. Auch projektintern ist es möglich, dass Probleme auftreten, welche die ursprüngliche Planung verzögern.

Egal woran es liegt, dass Pläne nicht eingehalten werden können, wichtig ist wie man darauf reagiert. Man sollte im Hinterkopf einen Plan haben, was man präventiv vornimmt, um rasch auf Änderungen eingehen zu können. In Bezug auf Prävention habe ich mich persönlich auf drei Punkte fokussiert:


Ausfall von Schlüsselpersonen

Der Ausfall einer Schlüsselperson bzw. eines Know-how-Trägers kann sehr einschneidend sein und den Projekterfolg wahrlich gefährden.

Agilität fördert selbstorganisierte Teams, welche T-Shaping leben wollen. Als T-Shaped-Professionals gelten Mitarbeiter mit einem T-förmigen Qualifikationsprofil: Der senkrechte Strich des „T“ steht für den Bereich des Spezialistenwissens, also beispielsweise das Studienfach oder durch die Berufslaufbahn erworbene Expertise. Mit dem T-Shape Gedanke, möchte man den Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern fördern. Nur weil jemensch «etwas noch nie gemacht hat», heisst es nicht, das mensch das nicht kann. Die Projektleitung sollte T-Shaping aktiv fördern und die Mitarbeiter:innen sollten die Möglichkeit haben, Schulungen zu ihnen eher «fremden» Themen besuchen zu dürfen, um sich das nötige Wissen aneignen zu können. Vorausgesetzt natürlich, es dient dem Projekt. Schulungen sollten finanziert und während der Arbeitszeit absolviert werden können.

Des Weiteren sollten die Mitarbeiter:innen die Möglichkeit haben, sich untereinander Dinge beizubringen, um den Know-how Austausch zu ermöglichen. Es reicht nicht, ein Projekt agil zu führen und davon auszugehen, dass – nur weil man jetzt agil unterwegs ist –plötzlich jeder Mitarbeiter alles kann. Agilität bedeutet auch T-Shape zu sein. Aber das erfordert Zeit die auch entsprechend eingeplant werden sollte.


Druck und Motivation in Einklang

Ein bisschen Druck hat noch keinem geschadet. Doch zu viel ist auch nicht gut. Eine gute Mischung aus positivem Druck und Motivation bringt Teams zu guten Leistungen.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass man die Leute ja auch bei Stange halten will. Es bringt niemandem etwas, wenn man nach 2 Jahren die kompletten Projektmitarbeiter austauschen muss, weil die Hälfte vor einem Burnout steht und die andere Hälfte sich bereits krankschreiben liess. Vorbeugend und nachhaltig denken ist hier die Devise. Man möchte ja auch, dass die Menschen Spass an ihrer Arbeit haben. Denn Menschen, die ihre Arbeit mit Freude verrichten, bringen auch bessere Ergebnisse. Dafür muss ich Ihnen keine Studie vorlegen, das ist gesunder Menschenverstand.


Stakeholder verstehen Agilität und wie sie umgesetzt wird

Die ganze agile Vorgehensweise nützt nichts und kann nicht sauber umgesetzt werden, wenn den Stakeholdern nicht bewusst ist, was die Grundsätze vom agilen Manifest sind und dass man auch danach leben und arbeiten will. Die agile Arbeitsweise ist nicht nur für das Projekt von Vorteil, sondern auch für die Stakeholder selbst. So haben vor allem auch sie die Möglichkeiten, auf sich verändernde Kundebedürfnisse zu reagieren und die Chance, neue Kundenwünsche schneller umzusetzen als in einem Projekt, das starr nach Plan läuft.


Hält man diese drei Punkte ein, lebt sie vor und gelingt es, diese in der DNA der Mitarbeiter:innen, der Projektleitung und den Stakeholder zu verankern, kann das Projekt trotz ständiger Änderungen zum Erfolg werden, ohne dass sich die Roadmap massiv verzögert.


Was sind Ihre Erfahrungen? Betreiben Sie Prävention für Veränderungen? Wie reagieren Sie darauf? Oder warten Sie einmal ab und lernen im Prozess, was man in Zukunft besser machen könnte?


Teilen Sie ihre Gedanken mit uns in den Kommentaren.








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